Contratar pela Atitude: Gerir Equipas Internacionais na Hotelaria

O Mito do Currículo Perfeito

Quando um fundador abre um novo espaço de hospitalidade, o instinto imediato é procurar currículos cheios de experiência em hotéis corporativos de cinco estrelas. Assumimos que, se um candidato passou cinco anos a trabalhar numa enorme cadeia hoteleira internacional, deve ser a escolha perfeita para o nosso retiro boutique.

Este é frequentemente um erro de contratação fatal. Na minha experiência a transformar o The Salty Pelican numa marca global, aprendi que a experiência na hospitalidade corporativa gera muitas vezes rigidez. Um candidato formado num ambiente corporativo massivo está habituado a silos rígidos: a rececionista só faz a receção, o barman só serve bebidas. Num ambiente boutique dinâmico e empreendedor, essa rigidez estilhaça a experiência do hóspede.

Como extensos estudos sobre o local de trabalho da Gallup provam consistentemente, as competências técnicas no setor dos serviços adquirem-se facilmente, mas a inteligência emocional é inata. Pode-se ensinar um jovem e entusiástico funcionário local a tirar um expresso perfeito ou a fazer o check-in de um hóspede no Sistema de Gestão da Propriedade em 48 horas. Não se pode ensinar a um veterano esgotado com vinte anos de indústria hoteleira corporativa a importar-se genuinamente com a ansiedade de viagem de um hóspede.

Tem de contratar pela atitude e treinar para a competência.

O Campo de Provas em Portugal

A minha filosofia de RH foi forjada no mercado altamente competitivo da hospitalidade em Portugal. Aproximadamente 90% das minhas operações de negócio fundamentais foram estabelecidas aqui. O setor do turismo português, supervisionado por entidades como o Turismo de Portugal, é mundialmente reconhecido pela sua simpatia e autenticidade.

Operar em Portugal ensina que a hospitalidade não é uma transação; é uma troca cultural. No entanto, o mercado de trabalho aqui também é altamente regulamentado, e a natureza sazonal do turismo pode criar uma enorme rotatividade de pessoal se não se construir uma forte cultura interna. Porque tive de construir equipas que pudessem proporcionar experiências emocionais de cinco estrelas enquanto operavam dentro de rigorosos constrangimentos laborais, percebi que a única estratégia sustentável de RH era a construção de uma cultura interna quase sectária (no bom sentido de comunidade e crença partilhada).

Quando se contrata pela atitude, contratam-se pessoas que se alinham naturalmente com essa cultura. Eles não encaram o hóspede como uma carteira com pernas; encaram-no como uma visita à sua casa. Quando expandi as nossas operações para a Ásia, esta filosofia nascida em Portugal foi a arma secreta. Não importámos funcionários europeus; exportámos a filosofia europeia de ligação autêntica e contratámos equipas locais que possuíam a simpatia cultural inata para a executar.

A Arquitetura da Gestão Transcultural

Gerir uma força de trabalho multicontinental exige um equilíbrio delicado entre padrões de marca rígidos e extrema empatia cultural.

Não se pode gerir uma equipa no Sri Lanka exatamente da mesma forma que se gere uma equipa em Cascais. A dinâmica social, os estilos de comunicação e as motivações profissionais são fundamentalmente diferentes. Como a Harvard Business Review nota nas suas análises de liderança global, os líderes que tentam forçar uma cultura corporativa monolítica nas subsidiárias estrangeiras enfrentam invariavelmente uma desmotivação massiva dos funcionários.

A estratégia é centralizar o “Porquê” e descentralizar o “Como”. Os valores centrais da marca dos nossos retiros (limpeza absoluta, resolução proativa de problemas e um envolvimento vibrante da comunidade) não são negociáveis. Mas o como o gestor local motiva a sua equipa para alcançar esses padrões é deixado inteiramente ao seu critério. Capacita-se a liderança local para traduzir o ADN da marca para o dialeto cultural local.

Automatizar a Burocracia dos RH

Se os seus gestores locais passam quatro horas por dia a organizar folhas de cálculo de Excel para as escalas de turnos ou a tentar encontrar documentos de processamento de salários perdidos, eles não estão a gerir a equipa. Estão a fazer inserção de dados.

Para garantir que os seus gestores têm tempo para orientar efetivamente a sua equipa, tem de aniquilar o atrito administrativo. É aqui que a automação e as web apps personalizadas se tornam ferramentas de RH críticas.

Construímos fluxos de integração (onboarding) digitalizados. Quando um novo funcionário se junta à equipa, não recebe uma pilha de papel. Recebe um login para uma plataforma central onde pode ver vídeos de formação, assinar digitalmente os seus contratos e rever as suas escalas de turnos. Ao automatizar a burocracia, obriga a equipa de gestão a focar-se no elemento humano.

O Derradeiro ROI da Atitude

Investir na atitude em vez da experiência técnica exige um investimento inicial maior na formação. Exige paciência. Mas o Retorno sobre o Investimento (ROI) é impressionante.

Quando se constrói uma equipa de indivíduos altamente motivados e emocionalmente inteligentes que se sentem ligados à visão do fundador, elimina-se o maior custo do setor da hospitalidade: a rotatividade de pessoal. Além disso, os hóspedes sentem a diferença. Eles conseguem perceber quando um membro do staff está a recitar um guião corporativo versus a desfrutar genuinamente do seu trabalho. Na economia da experiência, a atitude do seu pessoal é o verdadeiro produto que está a vender.